C-Level, Leitungsspannen, Nachfolgen: Eine Führungsorganisation im Umbau

Das starke Wachstum des Unternehmens brachte die bestehende Führungsstruktur an ihre Grenzen: Leitungsspannen bei Geschäftsführung und einzelnen Bereichsleitungen waren zu groß geworden, organisatorische Zuordnungen passten nicht mehr zusammen, und es fehlten Funktionen, die eine wachsende Organisation braucht. Zu viele Beteiligte an zentralen Entscheidungen führten zu spürbarer Langsamkeit – eine klar nachvollziehbare Entscheidungslogik fehlte. Bereiche, die inhaltlich eng zusammengehören, wurden getrennt geführt, statt unter einer gemeinsamen Führung zu stehen. Kurz: Eine Führungslogik, die für eine kleinere, stabilere Organisation passte, wurde den heutigen Anforderungen an Geschwindigkeit und Schlagkräftigkeit nicht mehr gerecht.

Die Analysephase machte den Handlungsbedarf konkret sichtbar.

Herausforderungen

• Wachstum, das die bestehende Führungsstruktur an ihre Grenzen brachte
• zu große Leitungsspannen bei Geschäftsführung und einzelnen Bereichsleitungen
• dysfunktionale organisatorische Zuordnungen und fehlende Funktionen
• Langsamkeit der Führung durch zu viele Beteiligte an Entscheidungen
• fehlende, klar nachvollziehbare Entscheidungslogik
• Silodenken zwischen Bereichen, die eigentlich gemeinsam geführt werden sollten
• in Teilen überlastete Führungsebene, ungeklärte Redundanzen
• ungeklärte Nachfolgen bei hohem Alter einzelner Führungskräfte
• unklare Schnittstellen und Verantwortlichkeiten zwischen Geschäftsführung und erster Führungsebene

Ausgangspunkt war eine fundierte Analysephase mit Interviews und einem systemischen Blick auf die bestehende Führungsorganisation. Darauf aufbauend entwickelten wir gemeinsam mit der Geschäftsführung mögliche Zukunftsbilder für eine zukunftsfähige Struktur und erarbeiteten ein Zielbild, das mit der ersten Führungsebene abgestimmt und mit Beirat und Gesellschaftern rückgekoppelt wurde. Eine Reorganisation dieser Tragweite braucht den Rückhalt aller relevanten Gremien. Die Umsetzung erfolgte anschließend schrittweise: Für die Bereiche, die reorganisiert werden mussten, entwickelten wir jeweils eigene Zielbilder, gebündelt in einer gemeinsamen Veränderungsroadmap, die Reihenfolge, Abhängigkeiten und Zeitachse der Umsetzung über die gesamte Projektlaufzeit von rund 2 Jahren steuert.

Vorgehen im Überblick

• Analysephase mit Interviews und systemischem Blick auf die Führungsorganisation
• Entwicklung von Szenarien für die künftige Führungsstruktur
• Erarbeitung des Zielbildes mit der Geschäftsführung, Abstimmung mit der ersten Führungsebene
• Rückkopplung mit Beirat und Gesellschaftern
• Entwicklung bereichsspezifischer Zielbilder für die zu reorganisierenden Bereiche
• Entwicklung einer Veränderungsroadmap für die schrittweise Umsetzung
• regelmäßige Kommunikation an bzw. mit allen relevanten Stakeholdern

Zielsetzung

• eine schlagkräftigere Führungsorganisationschaffen
• Effizienz und Effektivität der Führung erhöhen
• Entscheidungsgeschwindigkeit steigern
• Resilienz derFührungsorganisation stärken

Das Projekt läuft aktuell noch – erste, bereits spürbare Zwischenergebnisse zeigen aber, in welche Richtung sich die Führungsorganisation entwickelt. Im gesamten Führungskreis ist eine deutlich höhere Klarheit darüber entstanden, was warum wichtig ist – ein gemeinsames Verständnis, das Voraussetzung für jede erfolgreiche Reorganisation ist. Daraus ist ein spürbares Commitment der Führungskräfte gewachsen: Sie bringen sich konstruktiv und im Dienste des Unternehmens ein, statt Veränderung zu verwalten oder auszusitzen.

Konkret sichtbar wird der Fortschritt an mehreren Stellen: Die Leitungsspannen werden auf maximal fünf bis sechs direkt unterstellte Mitarbeitende je Führungskraft reduziert, eine C-Level-Ebene wird aufgebaut, um Geschäftsführung und operative Führung zu entlasten und zu professionalisieren, Nachfolgen und Redundanzen werden systematisch definiert, und inhaltlich zusammengehörige Prozesse werden unter eine gemeinsame Führung gebracht statt in getrennten Silos zu verbleiben.