Modulares Führungskräfteentwicklungsprogramm für ein wachsendes Bauunternehmen

Der Generationswechsel brachte viele neue Führungskräfte in Verantwortung – zu einem Zeitpunkt, an dem das Unternehmen gleichzeitig seinen geplanten Wachstumskurs verfolgte. Ein Muster, das in wachsenden Mittelstandsunternehmen häufig zu beobachten ist: Wer fachlich überzeugt, wird befördert – Führung wird dabei zur Nebenfolge der Karriere, nicht zur bewusst entwickelten Kompetenz. So auch hier: Viele der heutigen Führungskräfte waren über die Jahre in ihre Rolle hineingewachsen, ohne je eine strukturierte Führungsschulung durchlaufen zu haben. Hohe fachliche Kompetenz traf auf einen spürbaren Entwicklungsbedarf in Führungsfragen – und es fehlte ein einheitliches, auf die gewünschte Unternehmenskultur abgestimmtes Führungsverständnis, das über alle Ebenen und Bereiche hinweg trägt.

‍Herausforderungen

• Generationswechsel mit vielen neu inFührungsverantwortung stehenden Mitarbeitenden
• geplanter Wachstumskurs des Unternehmens beigleichzeitig steigenden Anforderungen an Führung
• fehlendes einheitliches Führungsverständnis,abgestimmt auf die gewünschte Unternehmenskultur
• hohe Fachkompetenz bei gleichzeitigemEntwicklungsbedarf in originären Führungskompetenzen
• Führungskräfte, die überwiegend »on the job« inihre Rolle hineingewachsen waren, ohne strukturierte Führungsschulung
• Entwicklungsbedarf vor allembei Kommunikation, Konfliktlösung, schwierigen Mitarbeitergesprächen undMitarbeiterentwicklung

Nach einem ausführlichen Kundenbriefing entwickelten wir ein unternehmensindividuelles Trainingsprogramm – kein Standardformat von der Stange, sondern zugeschnitten auf die konkrete Ausgangslage, die Sprache und die Praxisfälle des Unternehmens. Bewusst wählten wir ein modulares Design: drei maßgeschneiderte Grundmodule à zwei Tage über mehrere Monate verteilt, beginnend mit einem gemeinsamen Kick-off. So blieb zwischen den Modulen ausreichend Zeit, das Gelernte im eigenen Führungsalltag auszuprobieren – und die entstehenden Praxisfragen ins nächste Modul mitzubringen.

Methodisch verbanden die Module Wissensvermittlung, Reflexion und praktische Übung zu handlungsorientierten Trainingseinheiten statt reiner Theorie. Ein Teil der Module fand bewusst als Offsite statt: Der Ortswechsel schuf Distanz zum Tagesgeschäft, und die gemeinsamen Abende wurden gezielt für informelles Teambuilding im Führungskreis genutzt – Vertrauen zwischen den rund 25 Führungskräften entsteht schließlich nicht nur im Seminarraum. Dass die Geschäftsführung aktiv und sichtbar in das Programm eingebunden war, sendete zusätzlich ein klares Signal: Führung ist hier Chefsache, kein delegiertes HR-Thema. Ein Fresh-up-Modul (zwei Tage) sicherte ein Jahr nach Programmstart den nachhaltigen Praxistransfer und hielt das gemeinsame Führungsverständnis im Alltag lebendig.

Programmdesign im Überblick

• Kundenbriefing und Entwicklung eines unternehmensindividuellen Trainingskonzepts
• Kick-off zur gemeinsamen Ausrichtung auf Ziele, Hintergründe und Programminhalte
• drei maßgeschneiderte Grundmodule à zwei Tage, verteilt über mehrere Monate, teils als Offsite
• aktive Einbindung der Geschäftsführung in die Führungskräfteentwicklung
• Fresh-up-Modul (zwei Tage) nach einem Jahr zur Sicherung des Praxistransfers

Zielsetzung

• ein einheitliches Führungsverständnisetablieren, abgestimmt auf die gewünschte Unternehmenskultur
• Kommunikations- undKonfliktkompetenz der Führungskräfte stärken

Führungsverständnis und Führungskultur im Unternehmen haben sich spürbar angenähert. Aus rund 25 individuellen Führungsstilen ist eine gemeinsame Referenz geworden, auf die sich das Führungsteam im Alltag bezieht. Die Trainingsinhalte wirken dabei bewusst über die Modultage hinaus: Sie dienen den Führungskräften heute als ständiger Reminder, wenn im Alltag Abweichungen vom vereinbarten Führungsverständnis auffallen – ein Aspekt, der aktiv in Feedback- und Zielgesprächen mit den Führungskräften thematisiert und damit organisational verankert wird.

Die Zusammenarbeit im Führungskreis hat sich in Bezug auf das grundsätzliche Führungsverständnis deutlich angenähert – wohlwissend, dass dies ein Prozess ist, der über das Programm hinaus weiter andauert und Pflege braucht. Genau diese Erwartungshaltung wurde von Anfang an offen kommuniziert, was zur hohen Akzeptanz beigetragen hat. Das Feedback der Geschäftsführung ist außerordentlich gut, und auch die Resonanz auf das Fresh-up-Modul war sowohl bei der Geschäftsführung als auch bei den übrigen Führungskräften überwältigend positiv – nicht zuletzt, weil der Refresher konsequent auf praktische Übung statt erneuter Theorie setzte. Für das Unternehmen zahlt sich das Programm damit doppelt aus: als sichtbares Signal an eine Führungsmannschaft im Umbruch und als belastbares Fundament für die anstehenden Wachstumsschritte.

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